龍東飛 2006-3-31 11:27:40
目標管理MBO,危害中國的洋垃圾
一、目標管理績(jì)效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責
1.戴明稱(chēng)目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量
瑞法爾·阿克雅(Rafael Aguayo)在他的《戴明博士(Dr. Deming)》一書(shū)中寫(xiě)道:
“彼得·德魯克(Peter Drucker),著(zhù)名的管理學(xué)者,管理咨詢(xún)專(zhuān)家,十分積極的倡導一個(gè)績(jì)效考核系統,該系統被德魯克稱(chēng)為:‘目標管理(MBO – Management By Objective)’。
其他一些管理學(xué)者,那些在現實(shí)世界中把公司做倒了的管理專(zhuān)家們,也積極地推動(dòng)了目標管理。目標管理的概念是如此整潔,使美國的經(jīng)理們舒適滿(mǎn)意地感到:目標管理、績(jì)效考核是必要的,會(huì )使員工們更好更努力的工作,進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。
但是,戴明在1980年代十分明確的告誡:績(jì)效考核、不管稱(chēng)它為控制管理或什么其它名字,包括目標管理在內,是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西,就是不能出口美國現在的管理方法,至少不能出口到友好的國家!
2.彼得·斯科爾特斯稱(chēng)目標管理績(jì)效考核為夢(mèng)想清單
彼得·斯科爾特斯(Peter R. Scholtes)在他的《戴明領(lǐng)導手冊(The Leader’s Handbooks)》一書(shū)中寫(xiě)道:“目標管理法多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單,無(wú)異于我們兒時(shí)圣誕節前或生日時(shí)的祝愿!矣行┬脑,’老板這么說(shuō),‘現在你要負責將它們實(shí)現!
這樣一點(diǎn)都不費腦筋。它不叫領(lǐng)導力,而只表示不想用心思考,并且放棄領(lǐng)導!痹诒说谩に箍茽柼厮箍磥(lái):
(1)績(jì)效考核行不通。
目前還沒(méi)有有效的研究證實(shí),某組織實(shí)施績(jì)效考核,狀況就會(huì )更好,更多看到的是,一個(gè)企業(yè)花費資金和精力在咨詢(xún)公司的幫助下,建立了績(jì)效考核系統,但是,在實(shí)施的過(guò)程中,就會(huì )發(fā)現由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題,在沒(méi)有見(jiàn)到績(jì)效考核的效果之前,就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額,承認自己曾努力推動(dòng)的績(jì)效考核管理的失敗,自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導不愿承認的現實(shí)。
績(jì)效考核成功嗎?根據蒂莫西·謝爾哈特(Timothy Schellhardt)在《華爾街日報》(1996年11約9日)的報告:九成以上的績(jì)效考核制并不成功。彼得·斯科爾特斯(Peter Scholtes)懷疑實(shí)際上比這更糟。
(2)績(jì)效考核與領(lǐng)導力和團隊協(xié)作不相容。
績(jì)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間,都有個(gè)別績(jì)效期望與評審之關(guān)系,決定了員工的個(gè)人利益,在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系,相互幫助就會(huì )使自己績(jì)效下降;而團隊成員與團隊之間,則有期望及互依關(guān)系,有時(shí)候,員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突,從而必須有所選擇的窘境,究竟要以主管還是以團隊為重呢?通常是遷就主管而舍棄團隊。
領(lǐng)導的政策和做法,可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠?(jì)效考核反映出領(lǐng)導對員工的態(tài)度,會(huì )促使一個(gè)團隊的分裂和漠不關(guān)心,使組織失去溫暖,喜歡怪罪別人,員工士氣低落。
(3)績(jì)效考核使系統失去不斷改進(jìn)的機會(huì )。
盡管績(jì)效考核的正式目的也許是為了改進(jìn),然而卻長(cháng)流于評定及判斷,反而少于改進(jìn)有關(guān),多淪為對受評者個(gè)人的掌握,而改進(jìn)系統和過(guò)程需要的是反饋而不是判斷。
績(jì)效考核的焦點(diǎn)絕大多數放在個(gè)人身上,有時(shí)放在小組上,而大多數問(wèn)題與在于改進(jìn)系統和過(guò)程本身,不在個(gè)人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法,一種是把注意力集中在改進(jìn)系統及找出問(wèn)題的系統成因正確方法,另一種是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法,績(jì)效考核就是以找罪犯為主的解決方式,它其實(shí)鼓勵表面化,鼓動(dòng)人們問(wèn)“誰(shuí)?”而不是“為什么?”。忽略了系統會(huì )有偏差,絕大多數問(wèn)題是由系統本身引起的事實(shí),從而失去了不斷改進(jìn)系統和過(guò)程的機會(huì )。
3.日本(戴明)式和美國(目標)式管理在1980年代已決出了勝負
1940年代,戴明等人對美國戰爭產(chǎn)業(yè)教授統計過(guò)程控制學(xué)(SPC – Statistical Process Control)。
1950年代,統計過(guò)程控制學(xué)及其人群關(guān)系運動(dòng)在美國消失。美國采用目標管理(MBO – Management by Objectives)績(jì)效考核(Performance Appraisal)。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課,日本開(kāi)始進(jìn)行全面質(zhì)量控制(TQC – Total Quality Control),日本設立戴明獎(日本最高質(zhì)量管理獎)。
1960-1970年代,美國繼續采用目標管理。戴明繼續給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢(xún)和授課。日本經(jīng)濟繁榮。美國漸失市場(chǎng)。
1980年代,在汽車(chē)、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè),美國企業(yè)不是被壓得喘不過(guò)氣來(lái),就是被迫退出了行業(yè)競爭。戴明管理式公司和目標管理式公司在市場(chǎng)上決出了勝負。美國人開(kāi)始反省,NBC紀錄片《日本能,為和美國不能?》使戴明在美國一夜成名,美國產(chǎn)業(yè)界普遍認為:“戴明是日本經(jīng)濟奇跡背后的驅動(dòng)力!贝髅鞴芾碚軐W(xué)和統計過(guò)程控制學(xué)在美國成為時(shí)尚,美國開(kāi)始采取全面質(zhì)量管理(TQM – Total Quality Management),美國設立鮑丁格獎(美國最高質(zhì)量管理獎),開(kāi)始批評并放棄目標管理。
1990年代,日本經(jīng)濟蕭條。目標管理在美國消失,美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理,強調領(lǐng)導力企業(yè)文化,以及從豐田管理體系(Toyota System)改進(jìn)而來(lái)的精益化制造/工程管理(Lean Manufacturing / Engineering),美國工業(yè)重新站了起來(lái)。
二、20年前危害美國的目標管理會(huì )對中國有好處嗎?
1.1980年代美國銀行目標管理的結果
美國銀行(Bank of America)曾一度制定了全美國最有雄心的目標績(jì)效考核激勵獎罰制度,以發(fā)放貸款的數額決定貸款員的表現,表現最佳者可獲得超過(guò)中等表現者50%收入的獎勵,結果美國銀行得到了他們想要,也該得到的東西:大批的壞賬,雖然實(shí)現了管理目標,但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額,而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶(hù)忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作,隨后再加10%的目標要求,如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。
2.1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果
紐約交通警察局(NYTPD – New York Transportation Police Department)有一段時(shí)間持續出現錯誤和非法逮捕事件,無(wú)辜的人被指控犯有重罪,其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現一個(gè)分局的4個(gè)警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任,這4個(gè)警察全部被停職,并接受審查。奇怪的是,調查結果顯示:這4個(gè)警察是該分局表現最佳的警察,原來(lái)這個(gè)分局實(shí)行的是目標管理法,警察的工作成績(jì)、表彰、提升是靠逮捕數量,尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的。警察中的白人種族主義分子,乘機濫用權力,一舉兩得,用非法殘忍的手段迫害少數族裔,還得到了分局的認可獎賞,但他們對社會(huì )和警察局造成了巨大的損害,民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心,抗議活動(dòng)造成了族群對立和社會(huì )動(dòng)蕩。
3.1980年代美國國際電話(huà)電信公司目標管理的興衰
美國國際電話(huà)電信公司(ITT),前首席執行官、總裁海洛德·吉尼恩(Harold Geneen)在他的一本名叫《管理(Management)》書(shū)中寫(xiě)道:“一個(gè)3句話(huà)的企業(yè)管理課程:你看書(shū)是從開(kāi)頭開(kāi)始看,你管理一個(gè)企業(yè)正好相反,先從結局開(kāi)始,然后你做一切必需的事為達成結局而努力!边@就是在美國被稱(chēng)為“反向式管理(Backward management)”的東西。
吉尼恩是財務(wù)教育工作背景,他最重視的是財務(wù)結果,他認為管理是簡(jiǎn)單和直接的,他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標,不斷升高生產(chǎn)銷(xiāo)售目標,不斷要求減少開(kāi)支,每個(gè)人必須完成或超過(guò)自己的定額指標,優(yōu)勝者獎,落后者罰,老完不成指標者就走人。
當吉尼恩成為ITT總裁后不久,財務(wù)報告顯示利潤持續增加,公司股票升值快速,投資分析師認為 ITT是一個(gè)經(jīng)營(yíng)很好的公司,加以推崇。ITT公司股票價(jià)格升高大大超過(guò)了別的上市公司,使ITT有了兼并別的股票表現不太好公司的能力,ITT借此增加了每股盈利,因而增加了股票價(jià)值。如此效仿,ITT又在新購買(mǎi)的子公司實(shí)行“管理魔術(shù) – 目標管理”,使ITT的股票進(jìn)一步升值。
在1961年,吉尼恩掌管ITT兩年時(shí),ITT銷(xiāo)售額是7.566億美元,盈利0.29億美元,在1977年,吉尼恩下臺時(shí),ITT銷(xiāo)售額是167億美元,盈利5.62億美元,吉尼恩掌管ITT的16年中,ITT在80個(gè)國家兼并了350個(gè)公司,頂峰時(shí)是美國500強第九名。
隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規模崩潰了。首先是主要分公司出現了問(wèn)題,ITT就開(kāi)始出售這些問(wèn)題分公司, 法國等國堅持要從ITT買(mǎi)回自己受人尊敬的電話(huà)公司,很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車(chē)、通用汽車(chē)、IBM、通用電氣同屬一列。
ITT的問(wèn)題是質(zhì)量,ITT電話(huà)系統不工作,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當財務(wù)報告顯示公司仍大筆賺錢(qián)時(shí),沒(méi)有人曾指責ITT的質(zhì)量問(wèn)題,當質(zhì)量問(wèn)題成為有目共睹的事實(shí)時(shí),ITT失去了它所有的魅力,但質(zhì)量是硬道理,客戶(hù)是公司存在的基礎,吉尼恩 16年的目標管理實(shí)現了,也正是他為ITT挖好了墳墓。
在60-70年代,ITT令人印象深刻的財務(wù)結果愚弄了許多人,包括許多投資人,整個(gè)國家都認為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理,數百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執行官,希望他們帶來(lái)ITT的管理模式,ITT管理模式被稱(chēng)為成功管理的榜樣。
有一個(gè)沒(méi)有被愚弄得人就是戴明,還有那些正聽(tīng)戴明講課,并忠實(shí)實(shí)施的日本人。
4.2002年北京一家著(zhù)名房地產(chǎn)企業(yè)目標管理的后果
在2001年,北京一家著(zhù)名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊,就制定了非常強烈的獎罰激勵制度,公司從上到下層層實(shí)行目標管理,要求必須按時(shí)完工,所有人在強大的壓力下,日夜加班加點(diǎn),總算按時(shí)完成了這棟大樓的建設,成功的實(shí)現了公司制定的目標管理計劃,成了公司成功目標管理的典范。
但是好景不長(cháng),半年以后該樓房一側地基下沉了30厘米,樓體出現了大量裂縫,經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒(méi)有按施工要求施工。事實(shí)上,在目標管理的期限內,他們根本不可能用常規施工方法完成地基,再加上冬季施工,所以問(wèn)題很快就暴露出來(lái)了。這棟樓成了這個(gè)創(chuàng )業(yè)老板揮之不去的一塊心病,成了公司難以啟齒的敗筆,購買(mǎi)了這棟樓房屋的住戶(hù),心里更不是滋味,以各種方式表達他們的憤怒,公司負責這棟樓一個(gè)副總裁的襯衣已被撕了3件,事情還遠遠未了。
以質(zhì)量和公司長(cháng)期利益為代價(jià)的目標管理是沒(méi)有意義的,數字目標往往不能反應公司最主要的東西,而且很難制定合理準確的目標,如果制定的目標超過(guò)了系統的能力,要強制人們實(shí)現該目標,正如戴明所說(shuō)的:“人們在設法實(shí)現目標時(shí),就會(huì )有‘移山’的精神!本蜁(huì )出現“畝產(chǎn)萬(wàn)斤的良田”。
三、目標管理績(jì)效考核(控制管理)錯在何處?
1.目標管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理
大多數的反向式管理(Backward management)就是從利潤開(kāi)始,反向推導獲利潤的方法,先從結局開(kāi)始,然后做一切必需的事為達成結局而努力。這種反向式管理方式有一個(gè)嚴重的邏輯錯誤,就是利潤是過(guò)去行動(dòng)的結果,而過(guò)去發(fā)生的事是無(wú)法改變的,所謂的管理就是從結果找原因,消除減少利潤的原因。目前的結果是由過(guò)去的資源配置下產(chǎn)生的,如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開(kāi)支,很可能會(huì )對以后造成成千上萬(wàn)美元的損失。例如:消減一項以前一直在進(jìn)行的安全培訓,以后出了安全事故的代價(jià)是多大?
在目標管理看來(lái),利潤是由財務(wù)來(lái)反映的,例如:收入和開(kāi)支。而且每一個(gè)開(kāi)支都是由一個(gè)原因產(chǎn)生的,只要消除原因,就會(huì )消除開(kāi)支。但在現實(shí)生活中,一個(gè)原因可能是由許多東西產(chǎn)生的,而這個(gè)原因又影響其它的開(kāi)支和收入,何況許多對公司最重要的東西是無(wú)法用數字來(lái)表示的,質(zhì)量和創(chuàng )新在哪?次品到達客戶(hù)手里后,公司要付出的成本?有多少潛在客戶(hù)為什么不再購買(mǎi)我們的產(chǎn)品?產(chǎn)品出現了安全問(wèn)題造成了客戶(hù)傷亡增么辦?如果抓不住問(wèn)題的核心——質(zhì)量,其它的努力將會(huì )是徒勞的。
一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯,“如果A發(fā)生,B就會(huì )跟隨”會(huì )發(fā)生;反過(guò)來(lái),“如果B發(fā)生,A就會(huì )跟隨”不見(jiàn)得就會(huì )發(fā)生。這就是質(zhì)量(A)和利潤(B)的邏輯關(guān)系。
目標管理績(jì)效考核或稱(chēng)之為控制管理,給每個(gè)人定額目標,限期完工,對每個(gè)施加壓力,恐懼被作為普遍的工具,質(zhì)量早就被忘記了,人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制,就不會(huì )有不斷改進(jìn)和創(chuàng )新,也不會(huì )作出真正的貢獻,創(chuàng )造力和生產(chǎn)效率就消失了,人們努力去達到他們的工作定額績(jì)效目標,并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。
2.單純追求利潤目標,靠帳面數字管理企業(yè)
在美國,那些用賬面數字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱(chēng)為:“只看表面數字的經(jīng)理(VNO Manager – Visible Number Only Manager)”。
制定高額利潤指標,利潤等于收入減掉開(kāi)支,人為地增加利潤,增加收入,減少開(kāi)支,成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當銷(xiāo)售下滑時(shí),這種經(jīng)理為了實(shí)現高利潤的目標,很可能就會(huì )減少或取消培訓計劃、研究開(kāi)發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員,改用便宜低質(zhì)量的供應商,質(zhì)量不可避免地將會(huì )下降,隨后利潤也會(huì )下降。當今許多所謂的減少開(kāi)支的方法,事實(shí)上是收回投資、減少或取消基礎設施建設。
這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系,他們是在建立空中樓閣,是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個(gè)領(lǐng)導位置上一兩年的短期效益,個(gè)人利益和政績(jì),這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤,在他的任期內增加幾個(gè)百分點(diǎn),因此而獲得提升或個(gè)人經(jīng)濟利益,如果重用這樣的人,將會(huì )毀掉整個(gè)公司。
數字只代表過(guò)去,數字還可以作假,這種賬面數字為本的公司,表面利潤可能看起來(lái)很好,在股市上可以短期欺騙一些股民投資者,但是在市場(chǎng)上,根本無(wú)法與以戴明哲學(xué)為本的公司競爭,因為客戶(hù)需要的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),并不會(huì )去注意公司的利潤,而客戶(hù)是一個(gè)公司存在的基礎,客戶(hù)是騙不了的。
3.制定高額利潤或績(jì)效目標,靠獎罰管理企業(yè)
這種經(jīng)理相信,一個(gè)公司最重要的是人,聽(tīng)起來(lái)好象不錯,只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了,公司就沒(méi)有問(wèn)題了,公司的問(wèn)題是由于員工不用心工作,或者是他們有意犯錯誤。只要每一個(gè)人多做一些貢獻,工作的更努力一些,公司的問(wèn)題就解決了。
這種經(jīng)理相信,目標獎罰制度會(huì )使人們更努力更好地去工作,因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門(mén)認為:個(gè)人實(shí)現目標表現出色,公司就會(huì )表現出色,追求個(gè)人表現最大化,個(gè)人的表現加起來(lái)等于公司的表現。
聽(tīng)起來(lái)有理,但是錯了,如果每個(gè)人都110%的在努力工作,而現有的人員和系統能力不可能達到預定的目標,為了達到目標或由于壓力,有些人就會(huì )不擇手段,以公司的長(cháng)期利益為代價(jià)。例如:銷(xiāo)售人員會(huì )承諾客戶(hù)不可能兌現的產(chǎn)品和服務(wù),這個(gè)銷(xiāo)售人員可能會(huì )超額完成年度銷(xiāo)售目標,得到了大筆獎金,但是,公司服務(wù)開(kāi)支就會(huì )增加,若不提供這些額外服務(wù),客戶(hù)對公司的不滿(mǎn)將會(huì )激增,忠誠有價(jià)值客戶(hù)的流失就意味著(zhù)一個(gè)公司的衰落。還有些人會(huì )弄虛作假,做表面文章欺騙上級,有些人會(huì )采用非法手段去實(shí)現目標,這些行為都會(huì )毒化企業(yè)文化,這些人會(huì )因為實(shí)現了目標而得到了獎賞和提升,如果依照績(jì)效提拔重用這些人就意味著(zhù)一個(gè)公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統因素而沒(méi)有完成績(jì)效目標的人,事實(shí)上也不可能完成目標的人受到了處罰。這就會(huì )進(jìn)一步破壞團隊精神,毒化企業(yè)文化。
這些經(jīng)理不明白系統決定了94%的結果,而他們自己才有權利和責任改進(jìn)系統。獎罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農民,他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì )增加一倍,如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍,他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。
這些經(jīng)理經(jīng)常會(huì )說(shuō):“我雇你是要結果,不是要借口”;“我不管你怎么做,我只要結果”。
4.定額違反客觀(guān)規律損害公司利益
員工為了能更容易地獲得高績(jì)效,自下而上制定的定額往往過(guò)低,目標制定太低沒(méi)有意義,而且會(huì )阻礙發(fā)展的動(dòng)力。目標制定的太高,希望得到超過(guò)系統能力的結果,不但是不可能的,而且會(huì )產(chǎn)生破壞性的后果。
工廠(chǎng)經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額,完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額,質(zhì)量就會(huì )受損。速度快的工人也不舒服,超額會(huì )損害同事,也會(huì )升高工廠(chǎng)定額,這些會(huì )使他有意降低工作量。而且,只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量,上下工序之間,或不同零件之間,工人合作精神受到損害,會(huì )出現相互推卸責任,不配合,或認為經(jīng)理對自己分配工作不公平。是這個(gè)系統讓工人們變成了這樣,工人們沒(méi)有了工作的動(dòng)力,定額最糟糕的是,改進(jìn)的前景消失了。定額是一個(gè)阻擋改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石
世界上一切事物都是在變化中,人與人之間,或事物與事物之間有差別是一個(gè)客觀(guān)事實(shí)。假如一個(gè)公司的月平均銷(xiāo)售額是100,000元,假如計算出的下限是85,000元,上限是115,000元,如果簡(jiǎn)單地認為銷(xiāo)售額低于平均數100,000元的這些銷(xiāo)售人員工作差,是不懂統計客觀(guān)規律,這結果很大程度是由系統決定的,懲罰這些銷(xiāo)售人員是錯誤的,每月公司都有一半充滿(mǎn)無(wú)奈和怨氣的失敗者。如果有一個(gè)人銷(xiāo)售額接近下限,馬上作結論說(shuō):這個(gè)人是最差的銷(xiāo)售人員為時(shí)過(guò)早,經(jīng)調查發(fā)現,也許這個(gè)銷(xiāo)售人員的負責區域內,有了一家新競爭對手存在,無(wú)論換誰(shuí)在這個(gè)區域工作,業(yè)績(jì)都會(huì )超常的差。
戴明說(shuō):“取消所有的工作定額是必要的!币粋(gè)有誠信和領(lǐng)導力企業(yè)文化的公司,員工充滿(mǎn)了內在的工作熱情的公司,那定額事實(shí)上就沒(méi)有用,你只能得到系統給你的結果!
四.放棄目標管理績(jì)效考核,建立領(lǐng)導力企業(yè)文化
1.中國需要戴明管理不是目標管理
企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現目標組織起來(lái)的系統,就像一輛汽車(chē),其發(fā)動(dòng)機和傳動(dòng)系統決定了它的速度,要想提高最高速度,只有改進(jìn)系統,而獎罰駕駛員只會(huì )損壞汽車(chē),這就是為什么要放棄目標管理的原因。
正如不能準確預測股市升降,同樣也就無(wú)法制定準確的目標,如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標往回壓,實(shí)行反向強制管理,人們?yōu)閼獙Σ豢赡軐?shí)現的目標時(shí),就會(huì )作假撒謊,就會(huì )有“移山”的能力。如果實(shí)行目標績(jì)效考核,那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。
目標管理、目標、評分或排名績(jì)效考核(控制管理)無(wú)法做到公平準確,不能表示公司最重要的東西,制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導力。正如戴明所說(shuō)的:“我們被自己最大的努力毀掉了!
要區分開(kāi)制定目標和目標管理,這是兩個(gè)完全不同的概念,可以制定任何目標,但制定目標要盡量科學(xué)準確,還要認識到目標的不確定性,目標事實(shí)上要有可調整性,要制定短期具體的目標,例如:年度目標,目標還要與長(cháng)期的愿景相一致。
傳統的目標管理以該目標為基準,實(shí)行反向管理組織人員和資源,用獎罰激勵去實(shí)現制定的目標。新的目標管理觀(guān)念,提高或延伸目標,組織團隊和資源,支持和激勵人們發(fā)揮最大內在能量,帶領(lǐng)團隊向目標沖擊,目標是十但能做到八就是英雄。
按照戴明的建議放棄目標管理績(jì)效考核,那用什么來(lái)代替它呢?答案就在于要建立企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導力企業(yè)文化,要獲得員工人心(控制管理做不到這一點(diǎn)),要不斷改進(jìn)產(chǎn)品和系統(質(zhì)量建立在整個(gè)系統之中),以有競爭力(低成本)的質(zhì)量(超過(guò)客戶(hù)期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量)取勝的管理思想。
2.中國企業(yè)要改變對待人的方式態(tài)度
定額管理、數額管理、目標管理、績(jì)效考核,控制管理,這些東西事實(shí)上就是控制,這些也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了,不控制工人,那我們經(jīng)理怎么能使工人誠實(shí)并讓他最大限度的工作呢?
這個(gè)問(wèn)題本身事實(shí)上已經(jīng)回答了該問(wèn)題,那就是人們是天生不可信任的,并且一有機會(huì )就會(huì )損人利己,也就意味著(zhù)所有的問(wèn)題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。
如果你不能信任你的工人們,不信任你的經(jīng)理們,那你已經(jīng)用繩子套住了你的脖子,事實(shí)上他們是公司最有價(jià)值的財產(chǎn),沒(méi)有他們,公司什么都沒(méi)有,不信任他們就如同把這些最寶貴的財產(chǎn)拒之門(mén)外。
問(wèn)題的關(guān)鍵是要改變對待人的方式和態(tài)度。這對很多中國企業(yè)家來(lái)說(shuō),不是一件會(huì )同意或愿意接受的理念。中國一個(gè)著(zhù)名民營(yíng)企業(yè)家曾對我說(shuō):“這是一個(gè)有蛋才會(huì )有雞,還是一個(gè)有雞才會(huì )有蛋的問(wèn)題!痹谒磥(lái),員工只要盡職盡責,誠實(shí)可靠,公司自然不會(huì )虧待他們,當然也會(huì )信任他們,F在的問(wèn)題是,在現有的公司文化和管理方法之下,員工相信公司信任他們嗎?他們信任管理層嗎?他們改變對公司的態(tài)度,會(huì )對公司文化和管理方法有任何影響嗎?答案是否定的,因為只有管理層才有責任和權力改變公司的文化和管理方法,才能改變對待人們的方式和態(tài)度。
摘自機械工業(yè)出版社《戴明管理與企業(yè)實(shí)踐》龍東飛編著(zhù)
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