《中國政府管理與改革》書(shū)評 —— 查看此書(shū)介紹

龍東飛 2006-3-31 11:27:40

目標管理MBO，危害中國的洋垃圾

一、目標管理績(jì)效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責

1．戴明稱(chēng)目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量
瑞法爾·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書(shū)中寫(xiě)道：
“彼得·德魯克（Peter Drucker），著(zhù)名的管理學(xué)者，管理咨詢(xún)專(zhuān)家，十分積極的倡導一個(gè)績(jì)效考核系統，該系統被德魯克稱(chēng)為：‘目標管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理學(xué)者，那些在現實(shí)世界中把公司做倒了的管理專(zhuān)家們，也積極地推動(dòng)了目標管理。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經(jīng)理們舒適滿(mǎn)意地感到：目標管理、績(jì)效考核是必要的，會(huì )使員工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績(jì)效考核、不管稱(chēng)它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家�！�

2．彼得·斯科爾特斯稱(chēng)目標管理績(jì)效考核為夢(mèng)想清單
彼得·斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導手冊（The Leader’s Handbooks）》一書(shū)中寫(xiě)道：“目標管理法多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單，無(wú)異于我們兒時(shí)圣誕節前或生日時(shí)的祝愿�！�我有些心愿，’老板這么說(shuō)，‘現在你要負責將它們實(shí)現�！�
這樣一點(diǎn)都不費腦筋。它不叫領(lǐng)導力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導�！痹诒说谩に箍茽柼厮箍磥�(lái)：
（1）績(jì)效考核行不通。
目前還沒(méi)有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jì)效考核，狀況就會(huì )更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費資金和精力在咨詢(xún)公司的幫助下，建立了績(jì)效考核系統，但是，在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì )發(fā)現由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題，在沒(méi)有見(jiàn)到績(jì)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額，承認自己曾努力推動(dòng)的績(jì)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導不愿承認的現實(shí)。
績(jì)效考核成功嗎？根據蒂莫西·謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績(jì)效考核制并不成功。彼得·斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。
（2）績(jì)效考核與領(lǐng)導力和團隊協(xié)作不相容。
績(jì)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jì)效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會(huì )使自己績(jì)效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時(shí)候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。
領(lǐng)導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠�？�(jì)效考核反映出領(lǐng)導對員工的態(tài)度，會(huì )促使一個(gè)團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
（3）績(jì)效考核使系統失去不斷改進(jìn)的機會(huì )。
盡管績(jì)效考核的正式目的也許是為了改進(jìn)，然而卻長(cháng)流于評定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對受評者個(gè)人的掌握，而改進(jìn)系統和過(guò)程需要的是反饋而不是判斷。
績(jì)效考核的焦點(diǎn)絕大多數放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數問(wèn)題與在于改進(jìn)系統和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統及找出問(wèn)題的系統成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法，績(jì)效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵表面化，鼓動(dòng)人們問(wèn)“誰(shuí)？”而不是“為什么？”。忽略了系統會(huì )有偏差，絕大多數問(wèn)題是由系統本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統和過(guò)程的機會(huì )。

3．日本（戴明）式和美國（目標）式管理在1980年代已決出了勝負
1940年代，戴明等人對美國戰爭產(chǎn)業(yè)教授統計過(guò)程控制學(xué)（SPC – Statistical Process Control）。
1950年代，統計過(guò)程控制學(xué)及其人群關(guān)系運動(dòng)在美國消失。美國采用目標管理（MBO – Management by Objectives）績(jì)效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開(kāi)始進(jìn)行全面質(zhì)量控制（TQC – Total Quality Control），日本設立戴明獎（日本最高質(zhì)量管理獎）。
1960-1970年代，美國繼續采用目標管理。戴明繼續給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢(xún)和授課。日本經(jīng)濟繁榮。美國漸失市場(chǎng)。
1980年代，在汽車(chē)、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過(guò)氣來(lái)，就是被迫退出了行業(yè)競爭。戴明管理式公司和目標管理式公司在市場(chǎng)上決出了勝負。美國人開(kāi)始反省，NBC紀錄片《日本能，為和美國不能？》使戴明在美國一夜成名，美國產(chǎn)業(yè)界普遍認為：“戴明是日本經(jīng)濟奇跡背后的驅動(dòng)力�！贝髅鞴芾碚軐W(xué)和統計過(guò)程控制學(xué)在美國成為時(shí)尚，美國開(kāi)始采取全面質(zhì)量管理（TQM – Total Quality Management），美國設立鮑丁格獎（美國最高質(zhì)量管理獎），開(kāi)始批評并放棄目標管理。
1990年代，日本經(jīng)濟蕭條。目標管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強調領(lǐng)導力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進(jìn)而來(lái)的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業(yè)重新站了起來(lái)。

二、20年前危害美國的目標管理會(huì )對中國有好處嗎？

1．1980年代美國銀行目標管理的結果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績(jì)效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過(guò)中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶(hù)忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。

2．1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時(shí)間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無(wú)辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現一個(gè)分局的4個(gè)警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現最佳的警察，原來(lái)這個(gè)分局實(shí)行的是目標管理法，警察的工作成績(jì)、表彰、提升是靠逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會(huì )和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動(dòng)造成了族群對立和社會(huì )動(dòng)蕩。

3．1980年代美國國際電話(huà)電信公司目標管理的興衰
美國國際電話(huà)電信公司（ITT），前首席執行官、總裁海洛德·吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書(shū)中寫(xiě)道：“一個(gè)3句話(huà)的企業(yè)管理課程：你看書(shū)是從開(kāi)頭開(kāi)始看，你管理一個(gè)企業(yè)正好相反，先從結局開(kāi)始，然后你做一切必需的事為達成結局而努力�！边@就是在美國被稱(chēng)為“反向式管理（Backward management）”的東西。
吉尼恩是財務(wù)教育工作背景，他最重視的是財務(wù)結果，他認為管理是簡(jiǎn)單和直接的，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標，不斷升高生產(chǎn)銷(xiāo)售目標，不斷要求減少開(kāi)支，每個(gè)人必須完成或超過(guò)自己的定額指標，優(yōu)勝者獎，落后者罰，老完不成指標者就走人。
當吉尼恩成為ITT總裁后不久，財務(wù)報告顯示利潤持續增加，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個(gè)經(jīng)營(yíng)很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價(jià)格升高大大超過(guò)了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價(jià)值。如此效仿，ITT又在新購買(mǎi)的子公司實(shí)行“管理魔術(shù) – 目標管理”，使ITT的股票進(jìn)一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時(shí)，ITT銷(xiāo)售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺時(shí)，ITT銷(xiāo)售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個(gè)國家兼并了350個(gè)公司，頂峰時(shí)是美國500強第九名。
隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規模崩潰了。首先是主要分公司出現了問(wèn)題，ITT就開(kāi)始出售這些問(wèn)題分公司， 法國等國堅持要從ITT買(mǎi)回自己受人尊敬的電話(huà)公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車(chē)、通用汽車(chē)、IBM、通用電氣同屬一列。
ITT的問(wèn)題是質(zhì)量，ITT電話(huà)系統不工作，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當財務(wù)報告顯示公司仍大筆賺錢(qián)時(shí)，沒(méi)有人曾指責ITT的質(zhì)量問(wèn)題，當質(zhì)量問(wèn)題成為有目共睹的事實(shí)時(shí)，ITT失去了它所有的魅力，但質(zhì)量是硬道理，客戶(hù)是公司存在的基礎，吉尼恩 16年的目標管理實(shí)現了，也正是他為ITT挖好了墳墓。
在60-70年代，ITT令人印象深刻的財務(wù)結果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個(gè)國家都認為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理，數百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執行官，希望他們帶來(lái)ITT的管理模式，ITT管理模式被稱(chēng)為成功管理的榜樣。
有一個(gè)沒(méi)有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽(tīng)戴明講課，并忠實(shí)實(shí)施的日本人。

4．2002年北京一家著(zhù)名房地產(chǎn)企業(yè)目標管理的后果
在2001年，北京一家著(zhù)名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實(shí)行目標管理，要求必須按時(shí)完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點(diǎn)，總算按時(shí)完成了這棟大樓的建設，成功的實(shí)現了公司制定的目標管理計劃，成了公司成功目標管理的典范。
但是好景不長(cháng)，半年以后該樓房一側地基下沉了30厘米，樓體出現了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒(méi)有按施工要求施工。事實(shí)上，在目標管理的期限內，他們根本不可能用常規施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問(wèn)題很快就暴露出來(lái)了。這棟樓成了這個(gè)創(chuàng )業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買(mǎi)了這棟樓房屋的住戶(hù)，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責這棟樓一個(gè)副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。
以質(zhì)量和公司長(cháng)期利益為代價(jià)的目標管理是沒(méi)有意義的，數字目標往往不能反應公司最主要的東西，而且很難制定合理準確的目標，如果制定的目標超過(guò)了系統的能力，要強制人們實(shí)現該目標，正如戴明所說(shuō)的：“人們在設法實(shí)現目標時(shí)，就會(huì )有‘移山’的精神�！本蜁�(huì )出現“畝產(chǎn)萬(wàn)斤的良田”。

三、目標管理績(jì)效考核（控制管理）錯在何處？

1．目標管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理
大多數的反向式管理（Backward management）就是從利潤開(kāi)始，反向推導獲利潤的方法，先從結局開(kāi)始，然后做一切必需的事為達成結局而努力。這種反向式管理方式有一個(gè)嚴重的邏輯錯誤，就是利潤是過(guò)去行動(dòng)的結果，而過(guò)去發(fā)生的事是無(wú)法改變的，所謂的管理就是從結果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結果是由過(guò)去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開(kāi)支，很可能會(huì )對以后造成成千上萬(wàn)美元的損失。例如：消減一項以前一直在進(jìn)行的安全培訓，以后出了安全事故的代價(jià)是多大？
在目標管理看來(lái)，利潤是由財務(wù)來(lái)反映的，例如：收入和開(kāi)支。而且每一個(gè)開(kāi)支都是由一個(gè)原因產(chǎn)生的，只要消除原因，就會(huì )消除開(kāi)支。但在現實(shí)生活中，一個(gè)原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個(gè)原因又影響其它的開(kāi)支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無(wú)法用數字來(lái)表示的，質(zhì)量和創(chuàng )新在哪？次品到達客戶(hù)手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶(hù)為什么不再購買(mǎi)我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現了安全問(wèn)題造成了客戶(hù)傷亡增么辦？如果抓不住問(wèn)題的核心——質(zhì)量，其它的努力將會(huì )是徒勞的。
一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會(huì )跟隨”會(huì )發(fā)生；反過(guò)來(lái)，“如果B發(fā)生，A就會(huì )跟隨”不見(jiàn)得就會(huì )發(fā)生。這就是質(zhì)量（A）和利潤（B）的邏輯關(guān)系。
目標管理績(jì)效考核或稱(chēng)之為控制管理，給每個(gè)人定額目標，限期完工，對每個(gè)施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會(huì )有不斷改進(jìn)和創(chuàng )新，也不會(huì )作出真正的貢獻，創(chuàng )造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績(jì)效目標，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。

2．單純追求利潤目標，靠帳面數字管理企業(yè)
在美國，那些用賬面數字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱(chēng)為：“只看表面數字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高額利潤指標，利潤等于收入減掉開(kāi)支，人為地增加利潤，增加收入，減少開(kāi)支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當銷(xiāo)售下滑時(shí)，這種經(jīng)理為了實(shí)現高利潤的目標，很可能就會(huì )減少或取消培訓計劃、研究開(kāi)發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應商，質(zhì)量不可避免地將會(huì )下降，隨后利潤也會(huì )下降。當今許多所謂的減少開(kāi)支的方法，事實(shí)上是收回投資、減少或取消基礎設施建設。
這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個(gè)領(lǐng)導位置上一兩年的短期效益，個(gè)人利益和政績(jì)，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤，在他的任期內增加幾個(gè)百分點(diǎn)，因此而獲得提升或個(gè)人經(jīng)濟利益，如果重用這樣的人，將會(huì )毀掉整個(gè)公司。
數字只代表過(guò)去，數字還可以作假，這種賬面數字為本的公司，表面利潤可能看起來(lái)很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場(chǎng)上，根本無(wú)法與以戴明哲學(xué)為本的公司競爭，因為客戶(hù)需要的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會(huì )去注意公司的利潤，而客戶(hù)是一個(gè)公司存在的基礎，客戶(hù)是騙不了的。

3．制定高額利潤或績(jì)效目標，靠獎罰管理企業(yè)
這種經(jīng)理相信，一個(gè)公司最重要的是人，聽(tīng)起來(lái)好象不錯，只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了，公司就沒(méi)有問(wèn)題了，公司的問(wèn)題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個(gè)人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問(wèn)題就解決了。
這種經(jīng)理相信，目標獎罰制度會(huì )使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門(mén)認為：個(gè)人實(shí)現目標表現出色，公司就會(huì )表現出色，追求個(gè)人表現最大化，個(gè)人的表現加起來(lái)等于公司的表現。
聽(tīng)起來(lái)有理，但是錯了，如果每個(gè)人都110%的在努力工作，而現有的人員和系統能力不可能達到預定的目標，為了達到目標或由于壓力，有些人就會(huì )不擇手段，以公司的長(cháng)期利益為代價(jià)。例如：銷(xiāo)售人員會(huì )承諾客戶(hù)不可能兌現的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)銷(xiāo)售人員可能會(huì )超額完成年度銷(xiāo)售目標，得到了大筆獎金，但是，公司服務(wù)開(kāi)支就會(huì )增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶(hù)對公司的不滿(mǎn)將會(huì )激增，忠誠有價(jià)值客戶(hù)的流失就意味著(zhù)一個(gè)公司的衰落。還有些人會(huì )弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會(huì )采用非法手段去實(shí)現目標，這些行為都會(huì )毒化企業(yè)文化，這些人會(huì )因為實(shí)現了目標而得到了獎賞和提升，如果依照績(jì)效提拔重用這些人就意味著(zhù)一個(gè)公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統因素而沒(méi)有完成績(jì)效目標的人，事實(shí)上也不可能完成目標的人受到了處罰。這就會(huì )進(jìn)一步破壞團隊精神，毒化企業(yè)文化。
這些經(jīng)理不明白系統決定了94%的結果，而他們自己才有權利和責任改進(jìn)系統。獎罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì )增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。
這些經(jīng)理經(jīng)常會(huì )說(shuō)：“我雇你是要結果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結果”。

4．定額違反客觀(guān)規律損害公司利益　　
　　員工為了能更容易地獲得高績(jì)效，自下而上制定的定額往往過(guò)低，目標制定太低沒(méi)有意義，而且會(huì )阻礙發(fā)展的動(dòng)力。目標制定的太高，希望得到超過(guò)系統能力的結果，不但是不可能的，而且會(huì )產(chǎn)生破壞性的后果。
　　工廠(chǎng)經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質(zhì)量就會(huì )受損。速度快的工人也不舒服，超額會(huì )損害同事，也會(huì )升高工廠(chǎng)定額，這些會(huì )使他有意降低工作量。而且，只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會(huì )出現相互推卸責任，不配合，或認為經(jīng)理對自己分配工作不公平。是這個(gè)系統讓工人們變成了這樣，工人們沒(méi)有了工作的動(dòng)力，定額最糟糕的是，改進(jìn)的前景消失了。定額是一個(gè)阻擋改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石
　　世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個(gè)客觀(guān)事實(shí)。假如一個(gè)公司的月平均銷(xiāo)售額是100,000元，假如計算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果簡(jiǎn)單地認為銷(xiāo)售額低于平均數100,000元的這些銷(xiāo)售人員工作差，是不懂統計客觀(guān)規律，這結果很大程度是由系統決定的，懲罰這些銷(xiāo)售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿(mǎn)無(wú)奈和怨氣的失敗者。如果有一個(gè)人銷(xiāo)售額接近下限，馬上作結論說(shuō)：這個(gè)人是最差的銷(xiāo)售人員為時(shí)過(guò)早，經(jīng)調查發(fā)現，也許這個(gè)銷(xiāo)售人員的負責區域內，有了一家新競爭對手存在，無(wú)論換誰(shuí)在這個(gè)區域工作，業(yè)績(jì)都會(huì )超常的差。
　　戴明說(shuō)：“取消所有的工作定額是必要的�！币粋�(gè)有誠信和領(lǐng)導力企業(yè)文化的公司，員工充滿(mǎn)了內在的工作熱情的公司，那定額事實(shí)上就沒(méi)有用，你只能得到系統給你的結果�！　�

　四．放棄目標管理績(jì)效考核，建立領(lǐng)導力企業(yè)文化　　

1．中國需要戴明管理不是目標管理
　　企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現目標組織起來(lái)的系統，就像一輛汽車(chē)，其發(fā)動(dòng)機和傳動(dòng)系統決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統，而獎罰駕駛員只會(huì )損壞汽車(chē)，這就是為什么要放棄目標管理的原因。
　　正如不能準確預測股市升降，同樣也就無(wú)法制定準確的目標，如用這個(gè)不能反映實(shí)際情況變化的目標往回壓，實(shí)行反向強制管理，人們?yōu)閼獙Σ豢赡軐?shí)現的目標時(shí)，就會(huì )作假撒謊，就會(huì )有“移山”的能力。如果實(shí)行目標績(jì)效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。
　　目標管理、目標、評分或排名績(jì)效考核（控制管理）無(wú)法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導力。正如戴明所說(shuō)的：“我們被自己最大的努力毀掉了�！�
　　要區分開(kāi)制定目標和目標管理，這是兩個(gè)完全不同的概念，可以制定任何目標，但制定目標要盡量科學(xué)準確，還要認識到目標的不確定性，目標事實(shí)上要有可調整性，要制定短期具體的目標，例如：年度目標，目標還要與長(cháng)期的愿景相一致。
　　傳統的目標管理以該目標為基準，實(shí)行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實(shí)現制定的目標。新的目標管理觀(guān)念，提高或延伸目標，組織團隊和資源，支持和激勵人們發(fā)揮最大內在能量，帶領(lǐng)團隊向目標沖擊，目標是十但能做到八就是英雄。
按照戴明的建議放棄目標管理績(jì)效考核，那用什么來(lái)代替它呢？答案就在于要建立企業(yè)核心價(jià)值下的領(lǐng)導力企業(yè)文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點(diǎn)），要不斷改進(jìn)產(chǎn)品和系統（質(zhì)量建立在整個(gè)系統之中），以有競爭力（低成本）的質(zhì)量（超過(guò)客戶(hù)期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）取勝的管理思想。

2．中國企業(yè)要改變對待人的方式態(tài)度
　　定額管理、數額管理、目標管理、績(jì)效考核，控制管理，這些東西事實(shí)上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，不控制工人，那我們經(jīng)理怎么能使工人誠實(shí)并讓他最大限度的工作呢？
　　這個(gè)問(wèn)題本身事實(shí)上已經(jīng)回答了該問(wèn)題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機會(huì )就會(huì )損人利己，也就意味著(zhù)所有的問(wèn)題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。
　　如果你不能信任你的工人們，不信任你的經(jīng)理們，那你已經(jīng)用繩子套住了你的脖子，事實(shí)上他們是公司最有價(jià)值的財產(chǎn)，沒(méi)有他們，公司什么都沒(méi)有，不信任他們就如同把這些最寶貴的財產(chǎn)拒之門(mén)外。
問(wèn)題的關(guān)鍵是要改變對待人的方式和態(tài)度。這對很多中國企業(yè)家來(lái)說(shuō)，不是一件會(huì )同意或愿意接受的理念。中國一個(gè)著(zhù)名民營(yíng)企業(yè)家曾對我說(shuō)：“這是一個(gè)有蛋才會(huì )有雞，還是一個(gè)有雞才會(huì )有蛋的問(wèn)題�！痹谒�看來(lái)，員工只要盡職盡責，誠實(shí)可靠，公司自然不會(huì )虧待他們，當然也會(huì )信任他們�，F在的問(wèn)題是，在現有的公司文化和管理方法之下，員工相信公司信任他們嗎？他們信任管理層嗎？他們改變對公司的態(tài)度，會(huì )對公司文化和管理方法有任何影響嗎？答案是否定的，因為只有管理層才有責任和權力改變公司的文化和管理方法，才能改變對待人們的方式和態(tài)度。

摘自機械工業(yè)出版社《戴明管理與企業(yè)實(shí)踐》龍東飛編著(zhù) 　
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